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Essenz der CC CI Workshops

In angenehmer Atmosphäre werden im Rahmen der CC CI Workshops mit allen CI-Partnern aktuelle CI-Themen und -Problemstellung diskutiert sowie gemeinsam Konzepte und Lösungen entwickelt. Die Workshops werden bereichert durch Vorträge von externen Referenten sowie aktuellen Erkenntnissen aus der Forschung. Hier erhalten Sie ein paar Eindrücke und inhaltliche Auszüge aus den Workshops.

7. CC CI Workshop, Essen, 31.03./01.04.2014

Das CI-Framework wurde vor dem Hintergrund der Value Co-creation diskutiert. Während das Bereithalten von Architekturartefakten und Fähigkeiten zwar grundsätzlich notwendig ist und Nutzungspotenziale schafft, entsteht der wahre Wert von Architektur erst bei deren effektiver Nutzung. Um die Nutzung und damit den Nutzen von Architektur für die Nutzer sicherzustellen reicht es nicht aus, Architektur „über den Zaun zu werfen“. Vielmehr muss der Nutzen gemeinsam von Architekten und Nutzern (Co-creation) realisiert werden. Wie Co-creation gestaltet werden kann, soll Gegenstand künftiger CC CI-Arbeit sein.

Stefan Biehler, Chief IT Architect der RWE, illustrierte eindrücklich, vor welch grossen Herausforderungen RWE sowie die gesamte Energiebranche stehen. Im Rahmen der angestossenen Transformationen spielen IT und Architektur eine wichtigere Rolle als zuvor. Die Unternehmensarchitektur sollte sich dabei ihrer eigenen Stärken (bspw. dem ganzheitlichen Blick über Informationen und Abhängigkeiten) bewusst sein, diese bewahren und einbringen.

Die Ergebnisse zur Studie über Informationsbedarfe von Transformationen und Transformationstypen wurden vorgestellt. Die Untersuchung zeigt, dass EA-Informationen wichtig für Transformationen sind. Darüber hinaus ergaben sich aus Informationsperspektive vier Transformationstypen: Strategic Alignment, Market Alignment, Management Driven und Operational Optimization. Aus diesen lässt sich eine Tendenzaussage treffen, welche CI-Capabilities und Informationen für bestimmte Transformationstypen wichtiger sind als andere.

Wie kann der Architekturgedanke bzw. das CI-Framework im Unternehmen institutionalisiert werden? Es wurde eine quantitative Studie des IWI-HSG Teams vorgestellt. Die Studie zeigt sieben Faktoren auf, die signifikant zur Steigerung einer positiven Reaktion gegenüber EAM beitragen. Im Anschluss wurden konkrete Massnahmen zur Institutionalisierung von EAM diskutiert, mit denen die Workshopteilnehmer in ihren jeweiligen Unternehmen erfolgreich/-los waren. Es zeigte sich, dass Vertrauensarbeit, Ausbildung zu EA-Fragen sowie ein Nachweis des Nutzens anfänglich wichtiger sind als regulative Elemente wie Governance-Boards oder Architektur-Gateways.

Als Best Practices im Change Management wurde der aktuelle Prosci Report sowie das ADKAR Model vorgestellt und ihre Bedeutung für CI diskutiert. Als Ergebnis wurde festgehalten, dass

  • Change Management eine wichtige Nebenkompetenz für Architekten ist.
  • ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) eine gut handhabbare und verständliche Wegleitung zum Change Management bietet.
  • Die Aktivitäten und Schritte aus ADKAR auf die CI-Capabilities abbildbar sind und letztere daher nicht grundlegend geändert werden müssen. Die CI-Capabilities werden aber auf die ADKAR-Methodik Bezug nehmen.

6. CC CI Workshop, Rüschlikon, 02./03.12.2013

Die neuen CC-Partner Commerzbank und Schweizerische Post, sowie die Otto Group gaben Einblicke in die Gestaltung und Entwicklung ihrer Architekturfunktionen. Die Vorträge gaben spannende Impulse, welche unterschiedlichen Stossrichtungen EAM verfolgen kann. Bei der heterogenen Otto Group wurde bspw. eine strategische Kehrtwende von einer Konsolidierung hin zu einer Aufspaltung der Konzerngesellschaften und Applikationslandschaften eingeschlagen. Auch bei dieser Transformation ist die Architektur wichtig, indem sie für Transparenz und Ordnung der Abhängigkeiten sorgt.

Das CI-Framework wurde umfassend überarbeitet. Es wurde graphisch ansprechender gestaltet, Säulen wurden umstrukturiert und die Anzahl der Capabilities reduziert, sodass diese nun klarer voneinander trennbar sind. Darüber hinaus wurde die Studie zur Erfassung von CI-Transformationsklassen vorgestellt, die das CI-Team derzeit durchführt.

Die Change Perspective wurde intensiv behandelt und ein Pilot für das CI-Framework vorgestellt.

  • Bei der Helsana wurde das Organizational Change Management (OCM) im Rahmen eines Transformationsprojekts in den Dimensionen Leadership, Commitment, Kommunikation, Leistungsvermögen, Organisationsstruktur, Performance und Kultur adressiert. Darüber hinaus wurde gezeigt, wie die Architektur insbesondere zur Konsistenz der Sprache beitragen kann.
  • Ein gereifter Ansatz zum Change Management wurde im Change Excellence-Gastvortrag der Swiss Re vorgestellt. Die bevorzugte Methode ist Prosci und das ADKAR-Modell für den individuellen Change.
  • In Teamworkshops wurde erörtert, wie die Architektur Beiträge zur Change Perspective leisten kann. Dabei kristallisierte sich Networking als ein weiteres EA-Produkt heraus. Bei dem EA-Produkt Networking geht es um den Wertbeitrag der Architekten als gut vernetzte Vermittler.

Zur Dokumentation der Implementation Perspective im CI-Framework wurde ebenfalls ein Pilot vorgestellt. Neben der Analyse von EA-Modellen (zwecks Scoping und Qualitätsmanagement) ist auch in der Implementation Perspective die Vermittlerrolle von Architekten zentral.

5. CC CI Workshop, Nürnberg, 20./21.06.2013

Es wurden die Capabilities aus den Säulen Strategy Perspective (vormals: Strategic Alignment), Value & Risk Perspective (vormals: Value Perspective) und Design Perspective (vormals: Architecture) des CI-Frameworks vertieft.

  • In der Strategy Perspective wird das Transformationsvorhaben grundsätzlich motiviert und umrissen. Die Notwendigkeit und die Bereitschaft zur Transformation werden analysiert. Darauf aufbauend werden Ziele, Fokus und gemeinsames Verständnis für die Transformation etabliert.
  • Value & Risk Management wird durchgängig während einer Transformation betrieben. Kommunikation der Chancen und Risiken gegenüber dem Business ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es muss beachtet werden, dass Benefits (1) immer Stakeholder-individuell sind und (2) dass sie bis zum Abschluss der Transformation handlungsleitend bleiben.
  • Die Design Perspective stellt aus Architektursicht die Kerndisziplin dar. Die Perspektive ist entscheidend, um die Verzahnung von Business und IT transparent zu machen und um die Transformationsergebnisse synergetisch in die Unternehmensarchitektur zu integrieren.

Um unternehmensweite Communities of Practice zu etablieren, wurden insbesondere folgende Erfolgsfaktoren benannt:

  • Klein anfangen, aber das „Big Picture“ im Kopf behalten.
  • Alle Stakeholder von Beginn an einbinden.
  • Früh und schnell Mehrwert für die Nutzer (=Kunden) generieren.

Änderungen im Projektportfolio können die Gesamtarchitektur beinflussen. Projektportfoliomanagement und Architekturmanagement können zusammen verdeutlichen, wie sich Veränderungen am Portfolio auf die Architektur auswirken und ob diese zum Gesamtkonzept passen. Durch eine solche Transparenz kann politische Einflussnahme zwar nicht verhindert, aber zumindest erschwert werden.

4. CC CI Workshop, St. Gallen, 21./22.02.2013

Das CI-Benchmarking zeigte Reifegrade und Handlungsbedarfe auf.

  • Die grössten Handlungsbedarfe bestehen in den Bereichen Enablement of Transformation, Value Management und Change Management. Der Bereich Risk weist aus Architekturperspektive den geringsten Handlungsbedarf auf.
  • Die Capabilities Establish Common Language, Define Overall Goals und Develop KPIs and Benchmark wurden anhand benötigter Inputs, involvierter Rollen (Wer), Entwurfsaktivität (Was), Techniken (Wie) und Ergebnis (Outputs) unter Einsatz der World-Café-Methode spezifiziert.

Der Bereich Strategic Alignment wurde diskutiert.

  • Zehn Sichten auf Strategie (Schools of Thought) wurden vorgestellt. Klassisches EAM nimmt primär die Perspektive der Planning School ein. Im Rahmen des CC CI haben wir eine breitere Perspektive und beziehen Aspekte der Design, Learning, Power, Cultural und Configuration Schools mit ein. Somit wird nicht mehr nur eher technische EA-Planung angeschaut, sondern es werden auch weitere wichtige Perspektiven zur Durchsetzung, Analyse und Begründung von EA/ET-Anliegen adressiert.
  • Die Capabilities Analyze Initial Situation, Analzye Needs & Maturity Level, Develop High-level Business Case und Develop Integrated Transformation Plan wurden eingehender betrachtet. Sie bilden das Fundament, um eine Transformation zu motivieren, zu kommunizieren und (EA-) Massnahmen zu begründen.

In der Diskussion zu Architekturmanagement (EAM) vs. Transformationsmanagement (ETM) wurde festgehalten, dass EAM sich nicht nur, sondern auch mit Transformation befasst, und im Gegensatz zu ETM einen gewichtigeren Dauerprozess darstellt.

Anwendungsfälle für das CI-Framework wurden herausgestellt. Sie wurden in CI-Capability Management, How-To, Tayloring und Funktionale Anwendungsfelder (Sense Making, Führungsunterstützung, Monitoring) gruppiert. Die Use-Case-Beiträge der Teilnehmenden zeigen, dass das CI-Framework Potenzial hat, im Unternehmen wirksam eingesetzt zu werden, da es entscheidungsunterstützungs- und transformationsorientiert ist, EAM weiterentwickelt und anschlussfähig ist.

3. CC CI Workshop, Rüschlikon, 22./23.11.2012

Capability Maps sind ein zentraler und stabiler Referenzpunkt im Unternehmen.

  • Durch eine Bewertung von Capabilities können Capability Maps zu Heat Maps ausgebaut und zur Planung und Steuerung (bspw. Gap-Analyse, Investitionsplanung) genutzt werden.
  • Um als zentrales Steuerungsinstrument genutzt zu werden, sollte die Definition der Capabilities, der Maps sowie der wichtigsten Bewertungsdimensionen entweder durch das Business, oder in Zusammenarbeit zwischen Business und IT erfolgen.

Value Management Ansätze liefern ein geeignetes Vokabular, um Architekturhandeln ausserhalb der IT verständlich zu machen.

  • Value Management ist dabei nicht nach der Ideenfindung beendet, sondern geht über das Projektende hinaus.
  • Das Value Management liefert eine Vielzahl von einfachen aber effektiven Techniken, die klare Zusammenhänge zwischen Strategie und Zielen, dem notwendigen Handeln, sowie den damit verbundenen Benefits verdeutlichen. Ein Beispiel des Workshops ist das Benefits Dependency Network, welches Ziele, Benefits, Business Changes, Enabling Changes und IT/IS Enablers verbindet.

Neben den bekannten harten Fakten (Prozesse, Applikationen etc.) ist die Beachtung weicher Faktoren erfolgskritisch für Transformation.

  • Das Change Management liefert Werkzeuge, um wesentliche Einflussfaktoren von Transformationsprojekten, wie Werte, Kultur, Motivation, Machtverteilung, angemessen zu berücksichtigen. Die Werkzeuge sind vorhanden, wir müssen sie nur nutzen.
  • Eine Stakeholder Heat Map beispielsweise stellt Einfluss und Bedeutung von Stakeholdern dem Grad der Betroffenheit durch die Transformation gegenüber. Dies hilft bei der Identifikation von Befürwortern, Sponsoren, Unentschlossenen und Gegnern.

Das CI Framework integriert unsere Aktivitäten im CC CI. Wir haben Version eins erstellt – sind aber noch nicht fertig.

  • Wir haben existierende CI Bausteine des Frameworks diskutiert sowie zusätzliche Bausteine identifiziert.
  • Wir haben die CI Capabilities unseren drei Solution Areas zugeordnet.

2. CC CI Workshop, St. Gallen, 03./04.09.2012

Boundary Objects dienen als gemeinsamer Referenzpunkt zwischen verschiedenen Communities für Transformation:

  • Neben Modellen haben wir zwei weitere Typen identifiziert: Rollen und Gruppenaktivitäten.
  • Um Modelle erfolgreich zu machen, müssen sie nicht nur fachlich korrekt und relevant sein, sondern bspw. auch gestalterisch ansprechend, also schön anzusehen, übersichtlich und einprägsam sein.

Governance & Steuerung: Gremien und EA-Artefakte um EA-Wirkungspotentiale zu realisieren:

  • Hierarchisch zueinander stehende Gremien: Vorstand, Strategieboards, Projektportfolio-Boards, Projekt- und Applikations-Steeringboards, operativer Betrieb. Ebenenneutral gibt es häufig dedizierte Architekturboards sowie transversale Steuerungsgremien, die themenspezifisch als Bindeglied zwischen IT und Business dienen (bspw. BI).
  • Wesentliche EA-Artefakte: Capability Map, Fachobjektmodell, Bebauungsplan, Prozesslandkarte, Prinzipien, Projektbeschrieb.
  • Die Matrixdarstellung zeigt auf, wie die Artefakte in den jeweiligen Gremien zur Anwendung gebracht werden können.

EA-Planungsprozesse sind eine Kernaufgabe, um Konsistenz zu fördern. Wir haben Planungsziele, Planungsaktivitäten, sowie Erfolgsfaktoren für Transformationen erarbeitet:

  • Wesentliche EA-Planungsziele sind Transformationsverlässlichkeit, Komplexitätsreduktion, Beherrschbarkeit, Mitbestimmung und Transparenz der Transformation.
  • Besprechungen mit der Geschäftsleitung sind hilfreich, um das Verständnis zu schärfen, wo EA im Detail helfen kann bzw. sollte.
  • Das Business sollte in Vorschlags- und Entscheidungsvorgänge der EA mit einbezogen werden. Man kommt andernfalls unweigerlich zu anderen, weniger geschäftsorientierten Ergebnissen.
  • (EA-) Planungsprozesse sollten zwecks regelmässigen Austauschs institutionalisiert werden. EA ist hierbei prädestiniert, das „gewisse Durcheinander“ zu strukturieren, in ein Bild zu giessen, und entscheidende Alternativen und Konsequenzen aufzuzeigen.

1. CC CI Workshop, St. Gallen, 18.06.2012

Mit einem eintägigen Kick-off Workshop am Executive Campus der Universität St.Gallen wurde das neue Kompetenzzentrum Corporate Intelligence eröffnet. 

Mit zwölf Teilnehmern aus acht Unternehmen sowie vier Mitgliedern des CC CI-Teams des IWI-HSG wurden folgende Ziele für die weitere CC CI-Arbeit erreicht:

  • Strukturierung der EA-Tätigkeiten der Teilnehmer
  • Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses
  • Herausarbeitung von ‚weissen Flecken‘ sowie ein Ausblick zur Weiterentwicklung einer architekturgestützten Transformationsunterstützung
  • Diskussion zum Status quo und Identifikation von Good-Practice-Kandidaten, die zukünftig detaillierter behandelt werden können.